Sok cég szentel egyre nagyobb figyelmet annak, hogy a vezetői utánpótlás terén jelentkező igényeit saját forrásból biztosítsa. Időt és pénzt áldoznak a képzésre, hiszen tudják, hogy ez az egyik legjobb befektetés, amit a jövőbeli üzleti eredményeik érdekében tehetnek.  A fiatal tehetségek, vagy újdonsült vezetők megtartása azonban esetenként nem sikerül. Néha nem is értjük miért hagyja el azt a helyet, ahol karrier, siker várna rá. Coach munkám során egy lehetséges okba botlottam. Három esetben, egy hónapon belül.

Visszatérő téma HR-szakemberek, fejlesztők, coachok között az Y generációhoz tartozó vezetők és tehetségek támogatása. Az nem újdonság, hogy fontos segíteni őket beilleszkedésükben, érdemes elősegíteni környezetükben a generációra jellemző tulajdonságok elfogadását.  De megfelelő figyelmet fordítunk-e arra, hogy saját magukkal – elsősorban generációs sajátosságaikból fakadó habitusukkal, elvárásaikkal, személyiségjegyeikkel – kapcsolatban is megkapják a szükséges támogatást? Hogy ez a kérdés miért vetődött fel?

Az elmúlt néhány hónap alatt, három, az Y generációhoz tartozó ügyfelemmel végzett munka során is felmerült ugyanaz a kérdés. Képesek-e Ők, mint beosztottak, vagy középvezetők elfogadni saját főnökeiket, akik az X, illetve baby boom nemzedékekhez tartoznak? Egyáltalán milyen érzésekkel vannak irányukba, hogyan formálnak róluk véleményt?

A Talent Q egy 2008-as felmérése szerint az Y-ok úgy vélik, hogy „magasabb morális korlátok szerint élnek, mint elődeik, arról nem is beszélve, hogy jobban figyelnek a részletekre, s a szociális interakciók terén is gyakorlottabbak”.[1] Most azonban mindhárom említett esetben megjelent az a közös vélemény is, hogy több területen már most jobbnak, szakmailag felkészültebbnek tartják magukat, mint azokat, akik irányítják az ő munkájukat. Akadt köztük, aki ezekből fakadóan saját magát alkalmasabbnak is vélte az adott vezetői pozíció betöltésére. Ha pedig ez nem is merült fel, az közös volt, hogy munkahelyi vezetőjükre nem tekintettek szakmai példaképként, mert nem érte el az ahhoz szükséges szintet. És ezért nem akartak (tudtak?) tanulni attól a főnöktől.

A tudásbeli különbséget e három fiatalember a nyelvtudás, informatikai ismeretek és kreativitás – tehát generációjuk erősségei – terén megmutatkozó előnyük alapján ítélte meg.  Közös volt az is, hogy mindegyiküknek volt már gyakornoki időszakában, vagy korábbi munkahelyén hasonló generációs okokra visszavezethető főnök-beosztott konfliktusa (amiben ők húzták a rövidebbet), valamint az, hogy főnökeiken kívül jellemzően saját korosztályuk tagjaival dolgoznak együtt. És még egy fontos közös elem. Mindhárman dolgoztak már olyan X generációhoz tartozó vezetővel, akit nagyra tartottak, mint szakembert, mint főnököt. Ezt fel is hozták a beszélgetések során.

Annak a boncolgatását most mellőzöm, hogy álláspontjuk megalapozott volt-e. De azt hiszem, sokan egyetértenek velem abban, hogy ez a mentalitás komoly veszélyt jelenthet mindegyikük karrierjére, legalábbis jelenlegi munkahelyükön. Ha valakiben mégis felmerül a kérdés, hogy miért? Erre a válaszom az, hogy mindhárom ügyfél olyan, elsősorban kommunikációs problémákról beszélt, melyek különböző módon és különböző szinten ugyan, de napi gyakorisággal fordulnak el saját maguk és főnökük között. Ezek a felettes által kioktatónak minősített hangnem miatti letolástól indulnak, és a munkába induláskor jelentkező, vélhetően a düh és szorongás által kiváltott pszichoszomatikus tünetekig vezetnek.

Az ok, ami miatt az alapkérdés megfogalmazódott bennem, az volt, hogy hármójuk közül csak egyikük coaching témája volt a saját maga és vezetője közötti kapcsolat. A második coaching ügyfél eredeti témája egészen más volt, de itt értünk el problémájának az igazi forrásához. Harmadik esetben pedig nem is coaching, hanem egy munkakörelemzés során került szóba a téma és nem bírtam ki, hogy ne bontsuk ki azt a beszélgetés során. De egyikük esetében sem a vezetőjüktől érkezett a jelzés a vázolt problémákkal kapcsolatban.

Ügyfeleim sem látták úgy először, hogy a tudásbeli különbség elkönyvelésével együtt, „főnökebbként” viselkednének a főnöküknél, adott esetben vele szemben is. Egyiküknél ez igazán csak akkor tisztázódott saját magában, amikor megkértem, hogy beszéljen a nemrég kinevezett igazgatójáról. Ő pedig elmondta, hogy „az igazgató úrnak fejlődnie kell…, de a kezdeti botlásait és bizonytalankodását betudja annak, hogy új neki a szerep, de ő (mármint ügyfelem) még türelmes, időt is ad ahhoz, hogy képbe kerüljön…”. Én pedig az elhangzottak alapján visszajeleztem neki, hogy nemrég egy hozzá hasonló fiatal, dinamikus vezetővel arról beszélgettem, hogyan lehet türelmesebb, empatikusabb a BEOSZTOTTAIVAL. Ennél a szónál döbbenten nézett rám. Azonnal új perspektívából tekintett a helyzetére. És itt indult el coaching ülésünknek a számára hasznos felismeréseket adó szakasza.

Visszatérve az alapkérdéshez: megfelelő figyelmet fordítunk-e arra, hogy Y generációs ügyfeleink, akár beosztottaink megkapják – nem csak a szakmai kompetenciáik – de saját személyiségük vonatkozásában is a szükséges támogatást?

Véleményem szerint vannak vezetők, akik csak egy akadékoskodó, izgága karrieristát, esetleg szimplán egy kellemetlen vetélytársat látnak a hasonló mentalitású Y-ban. Pedig lehet, hogy az ifjú kolléga nem is tudja igazán, milyen arcát mutatja (és miért) azok felé, akiktől előmenetele függhet. És talán azt sem tudja, hogy azon a szűrőn, amin keresztül látja főnökét, nem – esetleg csak torzulva – hatolnak át azok az információk, melyekből azért még az ezredfordulós generáció is tanulhat. Így releváns szakmai ismereteknek, vagy a szervezeti kultúra értékes hagyományainak átvétele válhat nehezebbé, vagy lehetetlenül el.

És ha a főnök ilyenkor a régi X generációs reflexszel elbánik a kis mitugrásszal, anyagiakban is kimutatható veszteséget okoz saját cégének. Holott a megfelelő környezetben megfelelő személytől jövő visszajelzés segítség lehet a helyzet kezelésében.

Számomra ez a három eset több tanulság levonására adott alkalmat. Ezért gondolom azt, hogy ha valaki akár vezetőként, akár támogató, fejlesztő tevékenységet végzőként találkozik hasonló esettel e gondolatébresztő sorok számára is hasznosak lehetnek.

[1] HOLDSWORTH, Roger - Nem alkalmazkodnak az Y generáció tagjai Forrás: http://www.hrportal.hu/c/nem-alkalmazkodnak-az-y-generacio-tagjai-20080828.html Letöltés: 2013. augusztus 7.

Túróczi  Bálint

A szerző business coach: "Fontos számomra, hogy coachként támogassam ügyfeleimet abban, hogy megfeleljenek azoknak a kihívásoknak, melyeket adott élethelyzetükben maguk előtt látnak. Útitársnak szegődök, bízva és bíztatva, ha kell, tükröt tartva. Arra törekszem, hogy a feladatokra, elakadásokra és célokra új szemszögből nézhessünk rá. Arra azonban nagyon ügyelek, hogy az ne az én szemszögem legyen."

Túróczi Bálint